Selección de operadores logísticos
RESUMEN
La subcontratación de actividades pretende externalizar una actividad o servicio en otra empresa más cualificada o contratar una actividad que no se estaba realizando en la empresa y que comienza a desempeñarla una empresa externa, persiguiendo una reducción de costes y un aumento de la flexibilidad. En este marco, los servicios de aprovisionamiento, producción y cadena logística son objeto de este proceso por parte de empresas externas especializadas. Para seleccionar la más idónea para el ámbito de una compañía, se utilizan diferentes métodos de evaluación; los más sencillos en su aplicación son los más interesantes. La buena toma de decisión de este servicio condiciona el éxito o fracaso de la empresa, dado que se pone en manos de la empresa especializada, asumiendo un riesgo que hay que minimizar en esta etapa de selección inicial.
Recibido: 23 de abril de 2011
Aceptado: 9 de febrero de 2012
Palabras clave
Logística, empresas, subcontratación, toma de decisiones
ABSTRACT
The outsourcing of activities pretends to move an activity or service to another more qualified company or to contract an activity which was not performed internally and is now fulfilled by an external company, targeting cost reduction and increased flexibility. In this framework, services related to purchasing, production and logistic value chain are the goals of this process by those companies specialized in outsourcing. In order to select the most suitable one for the company’s scope, there are different evaluation methods; the most simple ones in being applied are the most interesting ones. A well decided service determines the success or the failure of the company, as the activity is now done by a third party, assuming a risk which needs to be minimized in this first selection phase.
Received: April 23, 2011
Accepted: February 9, 2012
Keywords
Logistics, companies, outsourcing, decision making
Según Van Weele y Rozemeijer (1996), los mercados donde actualmente operan las organizaciones están sumidos en cambios radicales, tal como presagiaban Hammer y Peters hace más de 20 años, ocasionados, en especial, por los procesos de desregularización, los nuevos países emergentes dentro del panorama industrial, la volatilidad de las tarifas de cambio de moneda, las mejoras introducidas en los medios de transporte, la homogeneización intercultural y la creación de sofisticada tecnología de telecomunicación.
Para poder competir dentro de este entorno agresivo y cambiante, y teniendo en cuenta que las organizaciones no desarrollan sus productos o servicios como ellos quieren, sino como el cliente desea, es necesario gestionar adecuadamente estos tres aspectos (Van Weele y Rozemeijer, 1996):
1. Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
2. La logística integral como actividad de reconfiguración de las actividades aisladas en cadenas de valor global.
3. El know-how o conocimiento de las personas.
Aunando estos tres factores, y teniendo en cuenta la complejidad tecnológica, la logística de las tareas y el conocimiento interno de las mismas, la subcontratación de actividades basada en una externalización de las mismas es una tendencia mundial de todas las organizaciones, dado que en aquellas tareas en las que la compañía no es especialista, una vez se hacen los números se comprueba que es más rentable en todos los aspectos contratarlas con otra compañía que se dedique a este aspecto, por lo que se puede así realizar un trabajo más eficiente y riguroso.
Son claros los ejemplos de actividades subcontratadas en la actualidad: vigilancia privada de seguridad, prevención de riesgos laborales, medicina laboral, control de legionela, ETT, catering en comedores, transporte y logística, gestión de residuos, explotación de plantas depuradoras, etc.
Para poder realizar adecuadamente la externalización de actividades, primero hay que seleccionar los ámbitos que son susceptibles de subcontratarse (por los recursos humanos necesarios, los medios técnicos requeridos, acreditaciones/formaciones, etcétera). Una vez establecidos y calculados los costes variables de la subcontratación frente a los costes fijos si el servicio se realizara dentro de la compañía, hay que elegir la empresa más adecuada y poder hacerlo comparando de manera objetiva las ofertas de los diferentes candidatos –sé cuanto estoy dispuesto a pagar y cómo quiero el servicio que necesito. Para ello puedo establecer procesos de tender exigiendo en un pliego de condiciones lo que preciso y, posteriormente, valorar el grado de cumplimiento que cada empresa externa puede ofrecer a cada uno de los aspectos solicitados.
En este artículo se desarrolla qué hay que pedir y cómo mediante un método sencillo se puede llevar a cabo la cuantificación objetiva seleccionando así la empresa de servicios logísticos que más se ajusta a nuestras necesidades.
Método
Aspectos básicos que tener en cuenta
Inicialmente, una vez se ha tomado la decisión de subcontratar una actividad, y en concreto la logística, es aconsejable fijar una demanda por escrito de los servicios que subcontratar, analizar a fondo los operadores logísticos más capacitados y seleccionar un número reducido de ellos para someterlos a consideración. A partir de sus ofertas, se debe seleccionar aquella que ofrezca mayores ventajas (menor precio, mejor servicio, mejores equipos y demás) y credibilidad (experiencia, antecedentes, etc.).
Según Boddy et al (1998), las relaciones que deben establecerse entre cliente y proveedor del outsourcing han de ser, en la medida de lo posible, de partenariado, con todas las dificultades que esto entraña, ya que ambas organizaciones lucharán por el mismo objetivo mediante una relación win-win, es decir, ganan ambas partes tras la negociación. Además, se demuestra mediante análisis estadísticos que aquellas empresas que establecen esta relación sólida de partenariado obtienen mejores resultados durante la prestación de la actividad y se solucionan mucho mejor los litigios, debido al mutuo compromiso existente en todo momento.
Para la contratación de un operador logístico, se siguen las siguientes tres fases (Pau y Navascués, 2001):
1. Realización de la preselección.
2. Invitación que ofertar.
3. Selección del operador logístico más adecuado.
Preselección de operadores logísticos
Para realizar la preselección de los operadores a los que invitar a la presentación de la oferta, se tendrá en cuenta una serie de fuentes de información, como son, los contactos personales, las recomendaciones, la prensa especializada y anuarios específicos, etcétera.
Después del contacto, se les remitirá a los principales operadores una breve descripción del proyecto de subcontratación, solicitando que expresen su interés por presentar la oferta en un plazo determinado. Una vez que se hayan recibido las respuestas, la empresa que quiere subcontratar el servicio elabora un informe de datos generales del operador:
– Descripción de los servicios logísticos que presta.
– Relación con sus principales clientes.
– Opinión que manifiestan sus clientes sobre el servicio que les ofrece.
– Valoración de la capacidad del operador para satisfacer los requerimientos deseados (niveles de servicio, costes, instalaciones y equipos, personal, etcétera).
– Filosofía empresarial del operador.
– Información que solicita el operador para redactar la invitación que ofertar.
Cada informe servirá para que la empresa cliente considere la idoneidad del operador como posible candidato a realizar el servicio demandado.
De entre todos los operadores, se selecciona un número reducido, en torno a cuatro, a los que se les manda la invitación para que realicen su mejor oferta.
Contenido de la invitación que ofertar
Es el documento que se va a dirigir a los operadores logísticos preseleccionados, en el que se incluirá toda la información necesaria para redactar toda la información necesaria para que el operador redacte su oferta.
Constará de cuatro apartados:
a) Descripción completa del sistema logístico
Consta de la información técnica y los requerimientos para que el operador pueda diseñar y valorar económicamente su oferta.
– Características de los diferentes productos.
– Volúmenes que transportar o manipular y su estacionalidad.
– Puntos de origen y destino.
– Volumen máximo de stock.
– Niveles de servicio mínimos.
– Coste máximo aceptable.
– Tamaño de los pedidos.
– Otros factores de interés particulares en cada caso.
Además, se incluirán las preferencias que la empresa desea fijar de antemano, como características del nuevo sistema, por ejemplo, el número de almacenes, tipo de servicios, sistemas de comunicación, fases de puesta en marcha, etcétera.
Independientemente de que el cliente establezca sus preferencias a la hora de realizar el pliego de condiciones del proyecto, es recomendable permitir al operador sugerir mejoras en el sistema en función de su experiencia que se adapten a la estrategia y entorno del cliente.
b) Contenido mínimo de la oferta
Se detallará la documentación administrativa y técnica que debe presentar el operador con el objeto de que todas las ofertas tengan la misma estructura. En esta documentación se deberá incluir, como mínimo, la siguiente información:
– Datos generales del operador. Memoria anual, certificaciones en normas (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SGE 21,SA 8000, etcétera) con las que cuenta, principales clientes, filosofía empresarial, líneas de negocio y servicios en los que está especializado, países en los que está implantado, balances contables, etcétera
– Experiencia profesional. En este apartado se detallarán casos de éxito en empresas similares en las que el operador esté desarrollando sus servicios a nivel mundial, con el fin de valorar su experiencia dentro del sector.
– Capacidad técnica para cumplir con el servicio ofertado. En este apartado se describirán los recursos que utilizar para realizar la actividad: equipos e instalaciones, sistema de gestión y organización de la empresa, sistemas de información, for-mas de pago, etcétera.
c) Requerimientos contractuales
Son las condiciones que la empresa desea marcar al operador. La negociación con el operador y la redacción posterior del contrato se encargará de fijarlos de manera definitiva. Alguno de los más importantes son:
– Forma de pago. Sistema de pago deseado en cuanto a tarifas, fechas (a cuantos días) y demás.
– Régimen de control y auditoría. La empresa cliente marcará las exigencias que debe cumplir el operador a la hora de la gestión y explotación de las instalaciones.
– Fecha de inicio. Fecha en la que se desea comenzar la prestación del servicio.
– Duración del contrato. Cuando se establece una relación de estas características suele ser a largo plazo (relación de partenariado). Para el caso analizado en Malasia (Sohail y Sohal, 2003), casi la mitad de los contratos eran por un periodo superior a 5 años.
– Rescisión del contrato. Señalar las situaciones en las que se cancelará el contrato por parte del cliente.
– Exigencia de flexibilidad. Intentar prever situaciones futuras que generen cambios (picos y valles de producción, periodos de solapamiento de productos, etcétera).
– Exigencias de confidencialidad. La empresa debe exigir cláusulas de confidencialidad de información referida a los servicios subcontratados.
d) Condiciones para la presentación de la oferta
En este bloque de la invitación que se oferta se hace referencia a las condiciones que deben cumplir los operadores logísticos preseleccionados a la hora de presentar la oferta: fecha límite, lugar y forma de la presentación (formato, número de copias, agrupación de la documentación en diferentes sobres, etcétera), datos de la empresa, persona de contacto y demás.
Selección del operador logístico
La selección en firme de un operador logístico constituye la fase crítica de todo el proceso de subcontratación debido a que una decisión inadecuada puede acarrear consecuencias irreversibles para la empresa.
En este proceso se deben tener en cuenta aquellos operadores que ofrezcan mejores ventajas y credibilidad.
A la hora de seleccionar el equipo que toma la decisión, es muy importante detectar posibles prejuicios que pueden interferir durante el proceso de selección, por ejemplo:
– La preferencia por uno u otro candidato debido a intereses personales.
– Las labores que realiza actualmente la persona dentro de la organización las va a realizar en el futuro la empresa que vamos a contratar, por lo que puede ver peligrar su puesto de trabajo.
– Otros.
Para realizar la toma de decisión entre varias ofertas, existen herramientas basadas en criterios lo más objetivos posibles que permiten al equipo de la empresa cliente seleccionar qué propuesta de subcontratación es la más óptima de la manera más científica.
A continuación, se presentan algunas de las herramientas más utilizadas.
1. La metodología propuesta por Frey-tag y Kirk (2001) está basada en una serie de preguntas concretas para cada función o departamento de la organización de la que se desea estudiar la posibilidad de su subcontratación.
Esta matriz valora de 1 a 5 una serie de requisitos para cada actividad sobre:
– Parámetros, tales como fiabilidad, calidad del servicio, tiempo de reacción, profesionalidad y sistemas de comunicación.
– Competencia sobre las líneas de producto, funciones y empleados, conocimiento, tipo de actividad, tecnología y procedimientos de trabajo principalmente.
2. Samaddar y Kadiyala (2005) proponen un razonamiento que se basa en un cuestionario más extenso y generalista que el anterior, valorando todos los aspectos relacionados con el proceso de subcontratación, incluso la cultura empresarial, sin entrar en el cómo tomar la decisión. Se basa en cinco bloques de preguntas:
– Bloque 1: cuestiones generales, como las decisiones de subcontratación tomadas en los últimos 10 años, el porcentaje de actividades de outsourcing con el que cuenta la empresa, número de proveedores y el papel que desempeña la compañía en la toma de decisiones relacionadas con la subcontratación.
– Bloque 2: qué subcontratar. Cómo decide lo que subcontrata, cómo se lleva a cabo el proceso formal de subcontratación y quién decide si se subcontrata o no.
– Bloque 3: elección de a quién se subcontrata. Decidir cómo seleccionar al mejor, duración del contrato que se establece y qué tipo de relación contractual se establece con él.
– Bloque 4: implementación del proceso. Cómo es la relación entre cliente y proveedor de servicios y cuál es el sistema de control usado, cómo se solucionan los litigios, etcétera.
– Bloque 5: información personal y cultural. Los países orientales tienen una cultura diferente a los occidentales, factor que se debe considerar en este tipo de toma de decisiones, así como el tipo de formación y educación del grupo de personas encargado de tomar la decisión de realizar el outsourcing.
3. Métodos de ayuda a la toma de decisión. Estos métodos son utilizados para realizar la selección de la mejor alternativa entre las diferentes posibles. Según White (1990) se basan en métodos multiatributo y multiobjetivo. Estos métodos utilizan la información que posee el decisor y del peso que se otorga a cada categoría. Lo ideal es asignar esos pesos por especialistas y siguiendo un patrón preestablecido, como el que pro-pone Saaty dentro del desarrollo del método AHP (Analytic Hierarchy Process). Una vez asignados los pesos a los valores, se hace lo mismo con toda la matriz a un proceso de normalización y transposición, calculando el vector propio asociado al mayor valor propio. Esta álgebra de matrices se puede complicar, como el caso del método elegido por Jharkharia y Shankar (2005), el modelo ANP, siglas correspondientes a Analytic Network Process. Es un procedimiento matemático extenso para la toma de decisión que se basa en el uso de los criterios relevantes y llega a una solución numérica final a la hora de decidir. Valora aspectos tangibles e intangibles y permite a los miembros del grupo discutir de manera estructurada sobre los diferentes factores considerados sobre seis posibles proveedores de un servicio. Lo particulariza en su artículo para el campo logístico. Este método valora interdependencias y realimentación entre los elementos del sistema, por lo que resulta una metodología más compleja y avanzada que el AHP. Para el caso logístico, se basa en 23 criterios y a través de matrices y el cálculo de los valores propios de las mismas, se llega a un valor final denominado OWI, que permite la comparación entre los diferentes proveedores y se selecciona aquel cuyo valor sea superior como primera opción a la hora de subcontratar la actividad logística.
4. El método de valoración más utilizado, por su simplicidad y uso en otros campos a la hora de la toma de la decisión (en compras, por ejemplo, a la hora de seleccionar el proveedor más adecuado), para ponderar y finalmente obtener un resultado equitativo objetivo es el basado en una matriz de toma de decisión en la que se califican una serie de criterios, relacionados con la experiencia de la empresa en el sector, precio ofertado, los certificados ISO y similares con los que cuenta, plazos de respuesta y medios de que dispone, valores de los indicadores de gestión en otras actividades similares que ha realizado, forma de pago, capacidad tecnológica, etcétera. Se puntúa cada característica, asignando además a cada criterio un factor de ponderación medio a cada criterio principal comprendido entre 0 y 1, en función de la importancia que tiene cada criterio con respecto al resto. La compañía que mayor puntuación obtenga en este cuestionario sería la más capacitada para realizar la actividad.
5. Otra metodología sencilla y utilizada por muchas compañías y empresas consultoras es la propuesta por Anders-son y Norman y desarrollada dentro del apartado 2.3 del artículo de Jharkharia y Shankar (2005). Esta metodología sistemática y fácil de entender, para la selección e implantación de la subcontratación de un servicio, está basada en un plan secuenciado de ocho etapas:
a) Especificidad del servicio.
b) Volumen subcontratado.
c) Simplicidad y estandarización.
d) Datos de estudios de mercado.
e) Respuesta a la solicitud de información.
f) Descripción de la prestación de la actividad.
g) Resultados de las negociaciones.
h) Contratación.
6. Un último método, propuesto por el Institut Cerdà (1995) para la selección del proveedor de servicios más adecuado o capaz, es a través de tres análisis secuenciales, de los cuales el primero únicamente tiene matices personales. Estos análisis son:
– Análisis subjetivo de los ofertantes. Se tendrán en cuenta en esta etapa aspectos relacionados con las impresiones derivadas de los interlocutores, los documentos recibidos de la empresa candidata a realizar el servicio, las vías de contacto utilizadas, incidentes ocurridos a lo largo de la relación, etcétera. El objetivo de esta etapa es valorar las primeras impresiones, de manera subjetiva, que son importantes a la hora de tomar la decisión.
– Análisis formal de las ofertas. En esta segunda etapa se valorará el currículo de los redactores de la oferta, los directivos y responsables de las operaciones, las impresiones del documento presentado con la oferta en cuanto a calidad, orden, estructura, nivel de detalle, coherencia interna, etcétera con el fin de evaluar la experiencia previa y recoger una visión general de la oferta.
– Análisis técnico de las ofertas. En esta última etapa, se analizan cuatro aspectos imprescindibles a través de un cuestionario que únicamente admite dos respuestas: sí o no. Se comprobará la coherencia de la oferta y de la capacidad de la empresa candidata de realizar el servicio; se evaluarán los mecanismos de seguimiento y control propuestos; las previsiones respecto al desarrollo de la relación empresa-proveedor, y, por cuarto y último, se analizarán los aspectos económicos y las condiciones de pago.
En función de las preguntas que hagan en cada etapa, este método, a pesar de proponerse inicialmente para valorar el outsourcing de servicios logísticos, podrá ser utilizado para seleccionar el proveedor de cualquier servicio que se pretenda subcontratar de manera sencilla y objetiva.
Resultados
A continuación, se presenta el despliegue de la aplicación práctica del método del Institut Cerdà modificado (debido a las preguntas que incluye), dado que para la realización del análisis técnico se propone el uso de un método propio no muy complejo pero a la vez detallado basado en los expuestos dentro del apartado 2.4. Las preguntas que valorar son más detalladas que los métodos propuestos por Frey-tag y Kirk (2001) y Andersson y Norman (en Jharkharia y Shankar [2005]), que a priori aportan menos información al decisor por el número y tipo de preguntas.
La ponderación matemática a las cuestiones para determinar el operador más idóneo se realiza a través de la matriz de toma de decisión, también considerada dentro del apartado anterior. Este método resulta en la práctica menos complicado y más fácilmente asimilable por las empresas que los métodos de ayuda a la toma de decisión, dado que no incorpora ningún método matemático en sí mismo que dificulte el cálculo tal como matrices y asignaciones complejas de autovalores algebraicos como se ha puesto ya de manifiesto.
El proceso consta de cuatro etapas: análisis subjetivo de los ofertantes, análisis formal de las ofertas, análisis técnico de las ofertas y decisión final.
Análisis subjetivo de los ofertantes
El equipo encargado de la selección del operador logístico más adecuado recabará, a través de la persona de contacto del operador logístico, las siguientes primeras impresiones subjetivas:
– Solicitudes de información que han realizado.
– Impresiones derivadas de las conversaciones con el interlocutor.
– Documentos recibidos por el operador.
– Vías de contacto utilizadas para la comunicación y envío de documentación.
– Incidentes ocurridos durante la relación.
– Día y hora de presentación de la oferta.
– Otros particulares de cada cliente o situación concreta.
Análisis formal
Una vez que se hayan presentado los documentos correspondientes a la oferta, se realiza un segundo análisis para determinar la experiencia previa del operador en este tipo de proyectos, valorando:
– Los currículum vitae de los autores de las ofertas.
– Los currículum vitae de los futuros directivos y responsables de las operaciones.
– Las impresiones emanadas de los documentos presentados: edición, calidad gráfica, orden y estructura, si se encuentran todos los documentos solicitados, grado de detalle, etcétera.
Análisis técnico
En este apartado se trata de presentar un método propio desarrollado en este trabajo que reúna las principales características de los métodos analizados basado en matrices de toma de decisión, que se adaptará para cada proyecto de subcontratación concreto.
Se valoran cuatro niveles a la hora de decidir qué operador es el más adecuado para la realización de la actividad:
– Comprobación de coherencia de la oferta y la capacidad del operador para gestionar el sistema logístico y obtener los niveles de calidad y servicio establecidos en la oferta.
– Evaluación de los mecanismos de seguimiento y control propuestos, es decir, los sistemas de información entre el operador logístico y la empresa cliente.
– Relaciones entre empresa-operador para realizar una optimización continua del sistema para obtener un beneficio mutuo.
– Análisis económico de los servicios y formas de pago, una vez se han dado como correctos los otros tres criterios anteriores.
Para puntuar el grado de cumplimiento en función de los datos suministrados en la oferta, se realiza una valoración (tabla 1). Posteriormente, se conocen los valores para la puntuación, se aplica el método simplificado de selección del operador logístico en cuatro niveles basado en matrices de toma de decisión, con factores de ponderación para cada nivel (tablas 2, 3, 4 y 5).
Decisión final
AEl cálculo del valor agregado de puntuación para cada operador logístico una vez que se han llevado a cabo las puntuaciones se realiza aplicando la fórmula siguiente:
Aquel operador que mayor puntuación haya obtenido en el análisis técnico (resultado técnico más próximo a 100 puntos) habiendo resultado favorable tras el análisis formal y el análisis subjetivo, es el candidato más adecuado a la realización del servicio logístico subcontratado.
Conclusiones
La subcontratación de la actividad logística es una realidad hoy en día. Se tiende a variabilizar los costes y dejar a los auténticos especialistas prestar este servicio, dado que son mucho más eficientes por ser su actividad principal. En este aspecto, solo queda seleccionar al mejor candidato posible de la forma más objetiva, con el fin de que se pueda pres-tar una relación a largo plazo y ajustada.
Por tanto, parece lógico pensar que el asumir esta decisión es ley de vida dentro de la evolución de las empresas y que no fomenta la destrucción de puestos de trabajo, sino todo lo contrario, dado que la optimización de los costes en la actividad a través de una empresa especializada hace que la compañía pueda llevar a cabo otros servicios de valor añadido que ahora no puede realizar por falta de recursos.
El método aquí desarrollado para realizar esta externalización es uno más de los posibles atendiendo a los expuestos, aunque no es el único. Se ha presentado debido a la particularidad de su personalización dentro del ámbito de los operadores logísticos (contando con preguntas suficientes y específicas) y su sencillez de cálculo, dado que el resultado es inmediato. Es un método que valora también las opiniones de las personas del proceso, constituyendo la principal aportación a la hora de elegir al más capacitado desde todos los puntos de vista.
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